اون چیزی که یه مدیر رو مدیر کاردرستی می‌کنه مشکلاتی نیست که حل می‌کنه بلکه سؤال‌‌هاییه که می‌پرسه.

ترجمه‌ای آزاد توسط محمد نجفی از مقاله‌ی کلیر لیو در وبلاگ «تیمت رو بشناس»

***

فرض کنید کارمندتون بیاد سراغتون و بگه: «من یه مشکلی دارم؟» شما به عنوان یه مدیر خفن چی کار می‌کنید؟

لابد آستین‌ها رو بالا می‌زنید و با خودتون فکر می‌کنید که «هی‌ول، الآن وقتشه نشون بدم کی رییسه». لابد این جوری فکر می‌کنید هم مشکل رو حل کردید و هم روزتون رو هدر ندادید؛ یا شاید هم فکر می‌کنید این طوری می‌تونید مفید باشید و به کارمندتون کمک کنید.

اما در واقع شما با این کار هیچ کمکی بهش نمی‌کنید و با پریدن وسط گود برای حل مسأله یا مشکل به عنوان یه مدیر، یکی از اشتباهات مهلک رهبری رو که ممکنه از کسی سر بزنه، مرتکب می‌شید.

وید فاستر (Wade Foster)، مدیرعامل زپی‌یر (Zapier) با بیش از ۲۰۰ کارمند و بیشتر از دو میلیون کاربر، وقتی تازه مدیرعامل شده بود، رفتار مشابهی داشت: «وقتی شما خودتون می‌پرید وسط و سعی می‌کنید مشکل رو حل کنید، در واقع دارید نقش‌تون رو اشتباهی بازی می‌کنید. شما اون فرد رو استخدام کردید تا مشکلات رو حل کنه و اگه کارمندهاتون قادر به حل مسأله نیستند، پس احتمالاً فرد اشتباهی رو استخدام کردید.»

به بیان دیگه، نقش شما به عنوان یک مدیر، حل کردن مسأله نیست بلکه قراره به تیم‌تون کمک کنید تا مسایل و مشکلات رو خودشون حل کنند. رهبری یعنی همراهی و خدمت کردن به اعضای تیم تا بتونند به راه‌شون ادامه بدند و مسأله‌ها رو حل کنند. اما این سردرگمی نقش‌ها می‌تونه به نتیجه‌ای بسیار نامطلوب منجر بشه: شما مانع تیم‌تون می‌شید تا یاد بگیرند چه طور مشکلی رو حل کنند. در نتیجه وابستگی خطرناکی شکل می‌گیره به تخصص شما و «حرف آخر»تون. تیم شما هرگز به چالش کشیده نمی‌شه و در حالی که شما مشغول حل همه‌ی مشکلاتید، همزمان به اعضای تیم‌تون دارید یاد می‌دید تا مستقل فکر نکنند. شما همچنین ناخواسته تیم‌تون رو کُند می‌کنید.

هر مسأله‌ای، به خصوص سخت‌ترین‌هاشون، باز سمت خودتون برمی‌گردند. حالا تصور کنید که شما یه هفته در دسترس نباشید یا سرتون خیلی شلوغ باشه. طبیعتاً اون مسأله باید صبر کنه تا شما برید سراغش و صبر کردن کار خودشو می‌کنه: شما با ایجاد وابستگی به خودتون، تبدیل می‌شید به معضل اصلی تیم به نحوی که دیگه امکان بازگشتی هم در کار نیست.

البته بهترین رهبران این نکته رو به خوبی می‌دونند و همیشه مشتاقند تا از این معضل دوری کنند. در نتیجه یه کار متفاوت انجام می‌دند: سعی می‌کنند نقش شتابدهنده رو برای تیم بازی کنند. اونا به اعضای تیم‌شون کمک می‌کنند تا برای خودشون فکر کنند اما چه طوری؟ با سؤال پرسیدن. کاری که وید به عنوان مدیرعامل در زپی‌یر انجام داد و از اون به عنوان «شیوه‌ی سقراطی» برای کمک به تیم‌ش در حل مسایل یاد می‌کنه که در نهایت هم منجر به نتایج بهتری می‌شه.

سؤال بپرسید تا هر عضو تیم بتونه جواب خودشو به سؤال‌تون بده. وقتی سؤال می‌پرسید، مشکلاتی که اعضای تیم باهاش مواجه شدند، شفاف‌تر و کمتر ترسناکند. سؤال بپرسید چون ممکنه اعضای تیم‌تون جواب‌هایی بدند که چه بسا بهتر از جواب شما باشه.

برای اینکه یه مدیر عالی باشید، به جای اینکه خودتون بخواهید حلّال مشکلات باشید، می‌تونید از این ۱۶ تا سؤال در جلسات یک به یک استفاده کنید:

– به نظرت علت اصلی مشکل چیه؟

– گزینه‌ها، راه‌حل‌های بالقوه و گام‌های اجرایی و عملیاتی که به نظرت می‌رسند، چیا هستند؟

– مزایا و مضرات هر گام عملیاتی چی می‌تونه باشه؟

– موفقیت رو در این سناریو چه‌طور تعریف می‌کنی؟

– چه‌طور می‌فهمی که موفق شدی؟

– بدترین نتیجه‌ی ممکن چی می‌تونه باشه؟

– محتمل‌ترین نتیجه چیه؟

– پیش‌بینی کدام بخش از موضوع یا سناریو بیش از همه نامشخص، گیج‌کننده یا سخته؟

– قبلاً چه چیزایی رو امتحان کردی؟

– تمایل اولیه‌ت برای راهی که مدنظرته، چیه؟

– آیا راه‌حل دیگه‌ای وجود داره که فوراً نشه دیدش؟

– تو این تصمیم چه چیزای خطرناکی وجود داره؟

– آیا راه آسون‌تری برای انجام اون چیزی که پیشنهاد کردی وجود داره؟

– چه اتفاقی می‌افته اگر کلاً هیچ کاری نکنی؟

– آیا این یه گزینه یا انتخابه یا چیزایی هم از قلم افتادند؟

– چیزی هست که احتمالاً بخواهی خیلی سریع توضیح بدی؟

چیزی که در هنگام پرسیدن این سؤال‌ها باید بهش توجه کنید اینه که بیشتر کارمندها قبلاً یه چواب (یا گاهی چندین جواب) برای یه مشکل معین دارند اما خیالشون راحت نبوده یا نگران بودند که اشتباه کنند. بخش مهمی از پرسیدن این سؤال‌ها این نیست که فقط بهشون کمک کنه تا واضح‌تر به مسایل فکر کنند، بلکه کمک می‌کنه تا بفهمند که بیشتر از اون چیزی که فکر می‌کنند می‌دونند، بیشتز از اون چیزی که تصور می‌کنند تواناترند و ریسک‌ها رو بهتر از اون چیزی که پیش‌بینی می‌کردند، کاهش دادند.

وظیفه‌ی شما به عنوان یک رهبر فقط کمک به شفاف کردن فرایندهای اندیشیدن نیست بلکه اینه که بهشون اعتماد بنفس بدید تا خودشون فکر کنند. یه مدیر عالی روی ایجاد قابلیت‌های تیم متمرکز می‌شه نه توانایی‌های شخص خودش.

خودتون مشکل رو حل نکنید.

اصل مقاله رو می‌تونید اینجا بخونید: https://bit.ly/2xHpo8r